Wie wir unsere UX-Praxis ausgebaut haben, um das Produkt optimal zu unterstützen

OutSystems hat Ende Juli 2021 eine neue Version unserer integrierten Entwicklungsumgebung (IDE), Service Studio, veröffentlicht. Vor dem Release haben wir einen Monat lang darüber berichtet, wie unser UX/UI-Team dieses Projekt angegangen ist und ein eigenes Produktdesignsystem entwickelt und implementiert hat, um für alle Anwender ein ansprechendes Erlebnis zu schaffen.

Wir beginnen die Serie mit einem Artikel unseres Head of UX, Gonçalo Veiga, darüber, wie OutSystems seine UX-Praxis im Produktbereich etabliert hat.

OutSystems hat seit jeher einen starken Fokus auf Benutzererlebnisse. An meinem ersten Tag im Unternehmen vor 15 Jahren hat Tiago Simões die komplette Zeit hinter mir gesessen und mich dabei beobachtet, wie ich das Produkt benutzt habe. Er war der erste UXer, dem ich in meiner Karriere begegnet bin.

Unser UX-Fokus hat sich jedoch zu lange auf die Bemühungen Einzelner verlassen und es versäumt, eine skalierbare UX-Struktur zu schaffen. Mit dem beschleunigten Wachstum unserer Engineering-Gruppe mussten wir dies dringend ändern. In diesem Kontext wurde ich vor etwa fünf Jahren gebeten, den UX-Bereich auszubauen, um die Produktorganisation zu unterstützen.

Der Aufbau einer UX-Praxis ist kein linearer Prozess, aber es gibt einige wissenschaftliche Erkenntnisse und viel Erfahrungswissen. In diesem Post möchte ich erzählen, wie wir das UX-Team bei OutSystems Product mit fünf Mitarbeitern gestartet und innerhalb von fünf Jahren auf mehr als 50 Mitarbeiter ausgebaut haben.

Begleiten Sie uns auf der Reise!

Das 1. Jahr – die ersten Schritte

Unser Ausgangspunkt war alles andere als ideal: ein kleines Team, das viel zu beweisen und ein umfangreiches Produkt abzudecken hatte. Ein wichtiger Faktor, der wenig hilfreich war, war die Komplexität von OutSystems (unser Produkt richtet sich an Entwickler und ähnliche Profile). Dadurch hatten Designer ohne Entwicklungskenntnisse Schwierigkeiten, das Vertrauen der Teams zu gewinnen, und wir hatten mit hoher Fluktuation zu kämpfen.

Deshalb haben wir einen neuen Ansatz ausprobiert: ein multidisziplinäres Team aus UX-Experten mit einem Hintergrund in Entwicklung und Design, das eng zusammenarbeitet, um pragmatische und wirkungsvolle Lösungen zu entwickeln.

Das war eines unserer Experimente, die gut funktioniert haben. Im Folgenden werde ich unsere Erkenntnisse in Form von „Battle Cards“ präsentieren, die Sie beim Aufbau einer UX-Praxis in Ihrer eigenen Organisation nutzen und anpassen können.

Zunächst haben wir gelernt, dass einige Ansätze keine hilfreichen Ausgangspunkte sind.

Womit Sie nicht anfangen sollten:

• Beginnen Sie nicht mit dem Erstellen von Produkt-Personas. Auch wenn es ein Standardverfahren in der UX-Welt ist, hat es nicht zu den unmittelbaren Anforderungen unseres Teams gepasst. Personas erfordern erhebliche Recherchen und Sozialisierung, um ihren Zweck angemessen zu erfüllen. In unserem Fall haben sie erst später eine größere Rolle gespielt.
• Verzichten Sie auf umfangreiche Forschung. Am Anfang passiert es leicht, dass Sie Recherchen und Nachforschungen unternehmen, die keine Rolle spielen oder kaum Auswirkungen haben. Solange wir ein Problem noch nicht vollständig verstehen, werden die „wichtigen Dinge“ oft übersehen.
• Entwerfen Sie keine „Elfenbeinturm“-Designs. Oder anders formuliert: Arbeiten Sie nicht allein an komplexen Entwürfen, die nicht machbar oder relevant sind. Sie werden dadurch an Glaubwürdigkeit verlieren.

Wenn Sie mit einem ausgereiften Produkt arbeiten, wie wir es bei OutSystems tun, gibt es unheimlich viel zu tun. Genau deshalb müssen Sie mit dem Jetzt beginnen – dem Produkt in der Entwicklung. Am besten konzentrieren Sie sich auf die aktuellen Ziele. Ignorieren Sie die Vergangenheit – sie ist zu überwältigend. Blicken Sie auch nicht zu sehr in die Zukunft, die Sie noch nicht beeinflussen können.

Was Sie tun sollten

Richten Sie Ihren Fokus auf wenige, aber wirkungsvolle Dinge. Indem wir unser kleines Team in den Mittelpunkt gestellt, aktiv mit Teams und Stakeholdern zusammengearbeitet und pragmatische Lösungen vorangetrieben haben, konnten wir uns Anerkennung verschaffen. Die Leute haben den Unterschied erkannt zwischen Projekten, an denen wir beteiligt waren, und Projekten ohne uns.

• Konzentrieren Sie sich auf wenige Projekte. Wenn Sie sich auf einige wenige Initiativen konzentrieren, erzielen Sie die größte Wirkung und erlangen ein tiefgreifendes Verständnis für gute Lösungen.
• Seien Sie pragmatisch. Konzentrieren Sie sich auf Maßnahmen, die zu den besten Erkenntnissen und Ergebnissen führen. Übertreiben Sie es nicht.
• Arbeiten Sie zusammen. Bleiben Sie bei Ihrem Team und arbeiten Sie aktiv an der Verbesserung der Designentwürfe mit.

Die vielleicht wichtigste Fähigkeit beim Aufbau eines kleinen Teams ist „Nein“ zu sagen. Ich weiß, wie schwer dies ist und neige selbst immer noch dazu, zu viel zu helfen. Doch einige Anfragen abzulehnen, wird die entsprechenden Bereiche dazu bringen, die Notwendigkeit von UX zu erkennen. Und das ist nur positiv.

Mit dem wachsenden Bedarf entsteht ein besseres Verständnis innerhalb des Unternehmens bezüglich des Bedarfs an mehr UX und besseren Prozessen sowie eine klarere Vorstellung davon, warum Produktdesign wichtig ist. Unser „Nein“ unterstützt die Entwicklung der UX-Praxis. Auch wenn es kurzfristig anders wirkt, wird Ihnen dieser Ansatz langfristig helfen.

Jedes Mal, wenn Sie „Nein“ sagen, ermöglichen Sie Ihrem Team, Projekte mit voller Konzentration zu entwickeln und abzuschließen. Sie steigen in der Wertschöpfungskette auf und verstehen das Problem, das Sie lösen möchten. Wenn Sie sich die Zeit nehmen, die Bedürfnisse der Anwender und Ihre Ausgangssituation kontinuierlich zu hinterfragen, finden Sie bessere Lösungen.

Das 2. Jahr – Erweitern der UX-Praxis

Zu Beginn des zweiten Jahres waren unsere größten Herausforderungen:

1. Eine wachsende Zahl von Anfragen für ein kleines Team.
2. Das Onboarding neuer Mitarbeiter, um die Nachfrage zu erfüllen.
3. Abdecken all dessen, was das OutSystems-Team entwickelte.

Da wir Schwierigkeiten hatten, Anfragen zu beantworten und sofortige Kapazitäten benötigten, haben wir in den Entwicklungsteams selbst nach UX-Enthusiasten gesucht. So entstand das Experience Owner (XO) Program. Wir haben Entwickler, die wir als Enthusiasten identifiziert haben, zu UX-Champions gemacht, indem wir sie in unsere Aktivitäten einbezogen und die passenden Schulungen angeboten haben. Dadurch haben wir ihre Begeisterung und ihr Verständnis für das Thema weiter gestärkt, was sich als fruchtbar erwiesen hat.

In der Zwischenzeit haben wir unsere eigene Version des Designprozesses perfektioniert. Herauszufinden, was für uns funktioniert, hat unser Selbstverständnis und unsere Kultur gefestigt. Wir haben das Team ermutigt, Thought-Leadership-Artikel zu schreiben. Darin haben wir das Experience System definiert, das OutSystems UI beleuchtet, und erklärt, warum ein Product Design Team so wichtig ist. Außerdem haben wir Sticker und T-Shirts entworfen. All diese Dinge haben dazu beigetragen, dass wir ein spannendes Team innerhalb des Unternehmens geworden sind – mit einer eigenen Identität.

Einige der XOs sind am Ende Produktdesigner geworden. Und zwar gute. Dass sie ursprünglich keine Designer waren, bedeutete nicht, dass sie keine UXer werden konnten. Auch wenn manche nicht die ausgeprägtesten visuellen Fähigkeiten hatten, beherrschten sie andere wichtige Dinge, um ein großartiges Benutzererlebnis in unserem Bereich zu schaffen, wie etwa Recherchen, Vereinfachung oder konzeptionelles Design.

Wenn Sie neue Mitarbeiter einstellen, sollten Sie den Wert adäquater Schulungen nicht unterschätzen. Helfen Sie dabei, Fähigkeiten zu entwickeln – unterstützt durch eine relevante, pragmatische Knowledge Base. Es zahlt sich aus, wenn Sie Ihre Prozesse und Techniken dokumentieren und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung aufbauen.

Hierbei spielt die Größe eine wichtige Rolle: Kümmern Sie sich zunächst um die Kultur – und bauen Sie Ihr Team anschließend aus. Warten Sie nicht, bis Sie eine große Gruppe von Menschen haben, sondern definieren Sie Ihre Kultur vorher. UXer sind meist visuelle und kreative Menschen. Lassen Sie uns Ergebnisse teilen und diese besonderen Fähigkeiten feiern.

Was Sie tun sollten

Wenn Sie mit den gleichen Wachstumsschmerzen konfrontiert sind – hier sind unsere Battle Cards im Überblick:

• Verwandeln Sie Nicht-Designer in UX-Experten. Sie müssen kein Designer sein, um ein UXer zu werden. Wir haben ein Programm entwickelt, mit dem wir genau das bewiesen haben. Die entsprechenden Team-Mitglieder werden nicht völlig autonom sein. Worauf es ankommt, ist die Fähigkeit, komplexe Sachgebiete zu bewältigen.
• Investieren Sie in die Dokumentation. Da wir immer mehr Menschen in die Wunder der UX einführen, ist eine aktuelle Dokumentation mit Prozessen und Techniken eine wichtige Zeitersparnis.
• Entwickeln Sie Ihre Kultur. Schaffen Sie Enthusiasmus und fördern Sie das Interesse, indem Sie Ergebnisse teilen und Mitarbeiter von Anfang an einbinden.

Am Ende des zweiten Jahres hatten wir genug investiert, um die Grundlagen unserer Praxis weiterzuentwickeln.

Das 3. Jahr – Steigern von Wirkung und Einfluss

Zu Beginn des dritten Jahres hatten wir unseren Ruf, unsere Prozesse und unsere Kultur etabliert. Doch wir standen noch immer vor drei großen Herausforderungen:

1. Wir waren noch immer sehr reaktiv und kaum proaktiv. Wir waren nicht so einflussreich, wie wir hätten sein können.
2. Unsere UX-Grundlagen waren immer noch schwach. Wir hatten einige Techniken und Prozesse definiert, aber noch nicht, wie das Produkt aussehen und sich anfühlen sollte.
3. Unsere Designer verließen sich immer noch zu sehr auf eine zentrale Struktur und ihren eigenen Einfallsreichtum, um Herausforderungen zu bewältigen.

Auch hier hat das Unternehmen die Initiative ergriffen und darauf gedrängt, den Teams bei der Skalierung mehr Autonomie einzuräumen. Dieses Momentum haben wir genutzt, um unsere Produktdesigner in Teams zu integrieren. Dahinter stand diesmal jedoch eine starke Praxis, die sicherstellte, dass unsere Designer nicht in eine untergeordnete Rolle gedrängt wurden.

Zudem haben wir uns dafür eingesetzt, dass wir eine feste Größe im Unternehmen bleiben. Wir haben sichergestellt, dass die Gruppe 10% ihrer Zeit damit verbringt, sich auf unsere UX-Praxis und unser gemeinsames Produkt zu konzentrieren. Dadurch sind wir regelmäßig zusammengekommen und konnten Arbeitsergebnisse und Praktiken, Einsichten und Erfolge austauschen. Das war von enormer Bedeutung.

Auch, wenn wir weit voneinander entfernt sind, müssen wir weiterhin eng zusammenarbeiten. Die gemeinsam verbrachte Zeit fördert gemeinsame Werte und den Enthusiasmus im Team. Dies ist die Hauptquelle für ein gutes Nutzererlebnis, da es die Gruppe näher zusammenbringt und zu einem ganzheitlichen Erlebnis führt.

Um die UX-Mitarbeiter noch mehr zu unterstützen, haben wir auch unsere Fähigkeiten und UX-Grundlagen stark weiterentwickelt. Wir haben unser System für Design- und UX-Writing etabliert sowie Designprinzipien und Personas definiert. Außerdem haben wir auf weitere UX-Forschung gedrängt, um unser Design weiter zu unterstützen und zu beschleunigen.

Darüber hinaus haben wir eine Reihe von Betriebsmodellen eingeführt – eine zentrale Praxis bei OutSystems. Diese Modelle helfen dem Team dabei herauszufinden, welche Art von Produkt weitgehend autonom entwickeln werden sollte. Wie der britische Statistiker George E. P. Box einmal sagte: „Alle Modelle sind falsch, aber einige sind nützlich.“ In der Tat.

Was Sie tun sollten

Dies waren unsere Battle Cards für dieses sehr produktive und zugleich herausforderndes Jahr, die Sie auch in Ihrem Unternehmen ausspielen können:

1. Nutzen Sie das Momentum innerhalb Ihres Unternehmens. Manchmal versucht man alles Mögliche, und kommt doch nicht weiter. Dann tut sich etwas im Unternehmen – und es gilt, die Gunst der Stunde zu nutzen. Achten Sie auf das richtige Timing.
2. Bilden Sie gute Teams. Binden Sie Produktdesigner in Produktteams ein, um maximalen Einfluss und Wirkung zu erzielen.
3. Achten Sie darauf, dass die Praxis im Kern stark bleibt. Auch dies wird nicht funktionieren, wenn wir uns im Prozess verlieren und UX-Experten auf verschiedene Teams verteilt sind. Sie müssen durch sorgfältig geplante gemeinsame Zeit als Praxis wachsen und sich entwickeln.

Das 4. Jahr – Verantwortung für das gesamte Produkt

Nachdem die aktuelle Produktentwicklung abgedeckt war, begannen wir, uns mit dem nächsten Spielfeld zu befassen: unserer schweren Vergangenheit.

In unserem Fall mussten wir 20 Jahre aufarbeiten und in die Gegenwart bringen. Der Startschuss fiel, als das Unternehmen einen Begriff aus der Branche aufgriff: Reibung. Wir mussten unseren Kunden reibungslose Erlebnisse bieten. Hier kam uns zugute, dass dieses Thema im Unternehmen immer auf Gehör stieß und einen guten Einstieg in das Thema User Experience bot.

Wir haben Reibung klar und für alle verständlich definiert, indem wir pragmatische Methoden entwickelt haben, mit denen sie sich messen und unseren Stakeholder kommunizieren ließ. Auch wenn der Usability-Experte Jared Spool meint, dass es keine einheitliche Metrik für UX gibt – wir haben unsere gefunden.

Wir sprechen von Reibung, wenn ein Anwender bei der Verwendung Ihres Produkts ein bestimmtes Ergebnis anstrebt und dabei auf ein Hindernis stößt. Zudem haben wir eine Möglichkeit implementiert, den Schweregrad und die Auswirkungen von Reibungen zu quantifizieren. Und plötzlich hatten wir etwas, mit dem sich Mängel quantifizierbar kommunizieren ließen. Das hat Wunder gewirkt, da es viel spezifischer war als indirekte subjektive Kennzahlen.

Was Sie tun sollten

Zum Ende des vierten Jahres lassen sich folgende Erfahrungen zusammenfassen:

• Erzählen Sie Stakeholdern nicht von digitalen Erlebnissen, sondern zeigen Sie sie ihnen. Wir haben genau das getan, indem wir Reibungen in unseren User Journeys präsentiert haben.
• Nutzen Sie weiterhin bestehendes Momentum für Ihr Team. Finden Sie Gelegenheiten innerhalb Ihrer Organisation und greifen Sie sie auf.
• Passen Sie sich Ihrer Organisation an. Niemand interessiert sich für UX-Jargon – sprechen Sie die Sprache des Unternehmens.

Das 5. Jahr – Visionen für die Zukunft

Wir haben es geschafft! Was für eine Reise die letzten 5 Jahre waren. Nachdem wir die dringenden Aufgaben erledigt hatten, war es an der Zeit, nach vorne zu blicken und neue Wege zu gehen.

In diesem Jahr waren dies unsere größten Herausforderungen:

1. Wir waren noch immer nur „gut genug“.
2. Wir hatten die Organisation noch nicht dazu inspiriert, ein besseres Produkt zu entwickeln.
3. Wo waren die radikalen Innovationen? Wir mussten sie weiter verfolgen, um voranzukommen.

Wir mussten eine Vision entwickeln, wohin sich das OutSystems-Produkt entwickeln sollte, begleitet von einer inspirierenden UX-Vision.

Für die Zukunft haben wir folgende Lektion gelernt: Innovationen müssen an den Rändern stattfinden. Unserer Erfahrung nach funktionieren Innovation Labs und in Elfenbeintürmen entworfene Designs nicht. Was funktioniert, sind einflussreiche Leute, die Probleme verstehen und interessante Lösungen vorschlagen können. Das heißt: Sie brauchen Forscher, Denker und Macher. Wenn Sie ihnen Zeit geben, erfinden Ihre Mitarbeiter die eindrucksvollsten Dinge.

Mit diesem Ansatz haben wir das Produkt vorangetrieben. Wir haben Mitarbeitern ein paar Monate lang Zeit gegeben, um sich auf ein bestimmtes Produktproblem zu konzentrieren, zusammenzuarbeiten und eine Lösung zu finden. Auf diese Weise haben wir die Roadmap von OutSystems mit geprägt.

Was Sie tun sollten

Dies waren unsere Battle Cards für das fünfte Jahr. Um Ihre Organisation weiter voranzubringen, können Sie Folgendes tun:

• Generative Forschung. Bleiben Sie auf dem Laufenden und identifizieren Sie in enger Abstimmung mit dem Unternehmen Fragen, die Sie beantworten müssen.
• Entwerfen Sie UX-Visionen. Entwickeln Sie die Fähigkeit, inspirierende Visionen zu schaffen. Nutzen Sie Ihr tiefes Verständnis von Benutzern, Produkten und dem Unternehmen sowie Geschäftssinn, um mit Hilfe von einzigartigen Designfähigkeiten überzeugende Visionen für die Zukunft zu entwickeln.
• Entwickeln Sie Innovationen an den Rändern. Entlasten Sie ein oder mehrere Teammitglieder von alltäglichen Aufgaben, damit sie sich eine bestimmte Aufgabe oder ein bestimmtes Produkt konzentrieren können. So können exzellente Lösungen entstehen, die das Unternehmen inspirieren, sie weiterzuverfolgen.

Was haben uns die fünf Jahren gebracht? Wir haben mit unserer Produktorganisation viel erreicht: Wir sind mitverantwortlich für das Produkt, ebenso wie für das Projektmanagement und die Entwicklung.

So also ist UX bei OutSystems zu einem zentralen Erfolgsfaktor geworden. Weitere Insider-Geschichten zu diesem Thema finden Sie im Winter Talk, den ich Anfang des Jahres bei der Interaction Design Foundation in Lissabon gehalten habe. Wir hoffen, unsere Einsichten helfen Ihnen bei Ihrer eigenen UX-Entwicklung weiter.

Übrigens brauchen auch wir noch mehr Leute, um unsere Vision weiter voranzutreiben. Wenn Sie glauben, dass Sie der Aufgabe gewachsen sind – kommen Sie in unser Team!

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